Александр Фридман Регламентирование. Как оптимизировать рабочие процессы 2021
- Автор / Школа: Александр Фридман, 2021
- Категория: Бизнес, маркетинг, др.
- Скачать: Облако Google / Yandex / Mail
- Торрент (torrent): нет
- Бесплатно 1 урок: по запросу
О курсе
[Александр Фридман] Регламентирование. Как оптимизировать рабочие процессы (2021)
ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ ОТВЕЧАЕТ ПРОГРАММА, РУКОВОДИТЕЛИ ЗАДАЮТ СЕБЕ ПОСТОЯННО:
Как исключить ошибки персонала?
Не научившись использовать регламенты в качестве своеобразных "усилителей" и "арматуры", вы рискуете погрязнуть в текучке, ценных указаниях инструктивного уровня и сверхплотном контроле. Ключевые аспекты работы надо формализовать, обеспечить единообразное понимание и отсутствие возможности для противоречивых истолкований. Это определенно изменит отношение сотрудников и даст гарантии качественного выполнения.
Как выявить неэффективные правила в вашей компании?
Регламенты часто не соответствуют реальному содержанию процессов, их не соблюдают и даже не изучают, сотрудники норовят импровизировать или "срезают углы", а то и наоборот показательно "тупят", начинают работать формально и в оправдание ссылаются на регламенты.
Как пресечь обман сотрудников и увеличить результативность?
Никак, если в дополнение к правилам система управления не будет контролировать их соблюдение, руководитель не будет проявлять должный уровень требовательности, а нарушители не будут наказываться так, чтобы ни у кого не возникало желания повторить нарушение.
Как сделать правила, которые нельзя не выполнить?
Мы исторически привыкли к правилу «три пишем, два в уме». Многие правила противоречивы, но мы ожидаем, что подчинённые компенсируют это чутьём и сметкой. Регламенты часто не соблюдают сами руководители, что считается нормой, но снижает и так невысокий уровень исполнительской дисциплины.
Не убьют ли регламенты инициативу и предпринимательскую культуру?
Нет, если мы не будем превращать подчинённых в рабов регламентов, но сделаем их творцами правил для оптимального получения нужных результатов. Кстати, в регулярном менеджменте инициативаи культура являются полезным дополнительным ресурсом, а не главной движущей силой развития бизнеса.
ВЫ ПОЛУЧИТЕ:
СКАЧАТЬ
ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ ОТВЕЧАЕТ ПРОГРАММА, РУКОВОДИТЕЛИ ЗАДАЮТ СЕБЕ ПОСТОЯННО:
Как исключить ошибки персонала?
Не научившись использовать регламенты в качестве своеобразных "усилителей" и "арматуры", вы рискуете погрязнуть в текучке, ценных указаниях инструктивного уровня и сверхплотном контроле. Ключевые аспекты работы надо формализовать, обеспечить единообразное понимание и отсутствие возможности для противоречивых истолкований. Это определенно изменит отношение сотрудников и даст гарантии качественного выполнения.
Как выявить неэффективные правила в вашей компании?
Регламенты часто не соответствуют реальному содержанию процессов, их не соблюдают и даже не изучают, сотрудники норовят импровизировать или "срезают углы", а то и наоборот показательно "тупят", начинают работать формально и в оправдание ссылаются на регламенты.
Как пресечь обман сотрудников и увеличить результативность?
Никак, если в дополнение к правилам система управления не будет контролировать их соблюдение, руководитель не будет проявлять должный уровень требовательности, а нарушители не будут наказываться так, чтобы ни у кого не возникало желания повторить нарушение.
Как сделать правила, которые нельзя не выполнить?
Мы исторически привыкли к правилу «три пишем, два в уме». Многие правила противоречивы, но мы ожидаем, что подчинённые компенсируют это чутьём и сметкой. Регламенты часто не соблюдают сами руководители, что считается нормой, но снижает и так невысокий уровень исполнительской дисциплины.
Не убьют ли регламенты инициативу и предпринимательскую культуру?
Нет, если мы не будем превращать подчинённых в рабов регламентов, но сделаем их творцами правил для оптимального получения нужных результатов. Кстати, в регулярном менеджменте инициативаи культура являются полезным дополнительным ресурсом, а не главной движущей силой развития бизнеса.
ВЫ ПОЛУЧИТЕ:
- Технологии полноценного использования регламентов в системе управления
- Возможности повышения стандартизации бизнес-процессов
- Алгоритм вовлечения подчинённых в процесс регламентации
- Принципы уместной "автоматизации" повторяющихся работ
- Методы нейтрализации сопротивления подчинённых регламентированию
- Регламентирование.
Роль компетенции в execution, принципы совмещения с другими управленческими компетенциями, условия эффективного применения и типичные ошибки руководителей. - Задачи, которые можно и нужно решать регламентированием.
Позитивно настроенные, негативно настроенные, деструктивно настроенные, снижение персоналозависимости — что, почему и как. - Типичные ошибки в использовании регламентов.
Изначальные причины возникновения, возможное влияние на систему управления, последствия для подчинённых, симптомы для диагностики. - Иерархия и виды корпоративных регламентов.
Как определить, что регламентировать, а что нет. Какими ресурсами и в каких пропорциях обеспечивать стандарты для работы коллектива и не «задушить» компанию. - Координация кросс — процессов.
Методы определения приоритетов, как исключить «чёрные дыры» и дублирование функций при взаимодействии различных подразделений во время выполнения регулярных задач. - Сопротивление регламентированию.
Базовые причины возникновения и дополнительные «катализаторы», различные виды и симптомы для диагностики. - Как предусмотреть возможные источники сопротивления.
Методы предварительной оценки «поля процесса» и выявления возможных очагов и форм, методы профилактики и условия возможного положительного эффекта. - Как снизить сопротивление при внедрении.
Последовательность процедур, позволяющих безболезненно вовлечь сотрудников в процесс принятия решения. - Как обеспечить долгосрочную эффективность регламентов.
Виды поддержки, цели применения и ключевые принципы организации. - Кто отвечает за регламентирование.
Варианты для компаний в зависимости от размеров и этапа организационного развития, кто, за что, как и с помощью каких ресурсов должен обеспечить эффективное использование регламентов.
СКАЧАТЬ
